組織是由若干人或者群體所組成的、有共同目標(biāo)和一定規(guī)則的社會(huì)實(shí)體。

什么是企業(yè)？企業(yè)是一種提供服務(wù)和產(chǎn)品，以盈利性為目的的組織。

什么是商業(yè)模式？企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)的部門之間、乃至與顧客之間、與渠道之間都存在各種各樣的交易關(guān)系和連結(jié)方式稱之為商業(yè)模式。簡(jiǎn)單理解，商業(yè)模式就是企業(yè)通過什么途徑或者方式賺錢。

什么是價(jià)值鏈？波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。簡(jiǎn)單理解，價(jià)值鏈就是公司通過一系列活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值。它包括主要價(jià)值活動(dòng)和輔助價(jià)值活動(dòng)。

組織架構(gòu)的水平設(shè)計(jì)，是基于公司的價(jià)值鏈來設(shè)計(jì)的。

以上是OD（組織發(fā)展）的部分基本概念和邏輯。

    假如一個(gè)人賣油條，可能組個(gè)夫妻店，一個(gè)人制作，一個(gè)人賣，包括采購，打掃衛(wèi)生等工作兩個(gè)人就夠了。但是客戶不希望只吃油條，還希望吃餡餅，喝豆?jié){，和甜沫，這時(shí)候就要增加人手。原先賣油條是商業(yè)模式，現(xiàn)在賣多個(gè)產(chǎn)品也是商業(yè)模式。這時(shí)候兩個(gè)人就不夠了，

人手就要增加，老板的生意好，口碑好了，可能就會(huì)考慮成立兩家分店，成立公司，慢慢的就做成當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)品牌店。公司架構(gòu)也越來越復(fù)雜。那么請(qǐng)問，這家快餐公司的價(jià)值是由給油條和面的員工創(chuàng)造的，還是賣甜沫的員工創(chuàng)造的，還是采購原材料的人創(chuàng)造的？都不是。它是由整個(gè)組織所有的人創(chuàng)造的。

    公司只有銷售部，能完成公司的價(jià)值鏈嗎？不能。項(xiàng)目公司的主價(jià)值鏈一般至少包括銷售、售前、售后。銷售做商務(wù)關(guān)系，售前出方案，售后負(fù)責(zé)項(xiàng)目落地。大的項(xiàng)目還可能包括項(xiàng)目研發(fā)或者分包。還有的公司會(huì)有項(xiàng)目支持部，參與投標(biāo)工作，這是主價(jià)值活動(dòng)，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)組織會(huì)議就屬于輔助價(jià)值活動(dòng)。人力的招聘工作屬于輔助價(jià)值活動(dòng)，貫穿整個(gè)價(jià)值鏈條。培訓(xùn)也屬于輔助價(jià)值活動(dòng)，但是不一定在主價(jià)值活動(dòng)的哪個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)入。其他輔助部門就不講了。公司的提供產(chǎn)品和服務(wù)，一定是所有部門經(jīng)過集體協(xié)作而完成的。

薪酬要解決的第一個(gè)問題是價(jià)值分配。第二個(gè)才是激勵(lì)。

一些大公司的薪酬結(jié)構(gòu)大約是這樣的。

小公司呢？

工資+獎(jiǎng)金。

看明白區(qū)別了嗎。

越往左的部分越起到保障作用，越往右的部分越起到激勵(lì)作用。

盈利能力低的公司在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，是沒有余力設(shè)計(jì)那么多激勵(lì)工資的，能給到基本保障就不錯(cuò)了。所以小公司設(shè)計(jì)薪酬的首要也是核心原則是外部公平，保證自己能從市場(chǎng)上招來人，保證在職員工不用腳說話，跳槽到工資高的企業(yè)去。騰訊一個(gè)崗位500個(gè)人，沒法定500個(gè)工資，只能定寬帶薪酬，一個(gè)崗位3個(gè)人，定個(gè)寬帶薪酬，完全沒有必要。

    每年底，公司財(cái)務(wù)要對(duì)公司第二年的費(fèi)用做整體預(yù)算。公司投入的成本就這么多，錢花在哪里，從哪里產(chǎn)出，財(cái)務(wù)和老板心里要清楚，人工成本是其中重要的一個(gè)成本。那么人工成本怎么算？基本上行是參考去年的數(shù)據(jù)、同行業(yè)的數(shù)據(jù)、公司的分位值（基于人力資源戰(zhàn)略），工資指導(dǎo)線，市場(chǎng)供需，國家政策和今年的編制來制定的。小公司，簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是編制*工資就可以了?；蛘?，還有一種算法，就是人工成本不超過總成本的X%，或者今年計(jì)劃營(yíng)業(yè)額1000萬，凈利潤(rùn)100萬，因此人工成本不能超過500萬。其他成本不能超過400萬。

    那么，如果這家公司的營(yíng)業(yè)額達(dá)到2000萬了呢？因?yàn)榍?000萬分?jǐn)偭顺杀荆虼藘衾麧?rùn)很可能達(dá)到500萬。超出的400萬，如何分配？從教課書上能找到標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式嗎？沒有。就像你買彩票，原計(jì)劃中100萬，你計(jì)劃好了怎么花這100萬，結(jié)果中了500萬，多出的400萬你準(zhǔn)備怎么花？怎么花都行，反正事先沒規(guī)劃好，現(xiàn)在定唄。那某個(gè)行業(yè)有約定俗稱的標(biāo)準(zhǔn)嗎？一般也沒有。除非提前約定好。

    所以，在本案例中，老板只給銷售部門提供獎(jiǎng)金，不合理，也不符合其他部門的期望值。每個(gè)部門做的都是本職工作，銷售也是。大家一起創(chuàng)造了超額利潤(rùn)，就要共同享受超額獎(jiǎng)金。只是每個(gè)部門分配多少，沒有科學(xué)合理的參考值，只能公司跟員工博弈。

薪酬的公平性=員工衡量自己的價(jià)值/員工的收入對(duì)比員工衡量他人的價(jià)值/他人的收入。

還是那句話，心涼了，員工會(huì)用腳說話。

    正常來說，財(cái)務(wù)基于不同的預(yù)測(cè)營(yíng)業(yè)額作出不同的預(yù)算機(jī)制，人力配合作出人力資源成本預(yù)算，作出分配方案。如果公司沒做，那么只好到時(shí)候博弈，這個(gè)時(shí)候看老板對(duì)管理的理解和他的格局了。他理解什么是組織，什么是價(jià)值鏈，可能會(huì)給非業(yè)務(wù)部門分錢，他不理解，他認(rèn)為不應(yīng)該給這幫人分，那就好半，畢竟人很難改另一個(gè)人的思想，HR需要跟老板溝通一下邏輯。

    現(xiàn)在提前沒約定，分多少分不分，完全看雙方的心里期待值了。員工分多了，老板不開心，員工分少了，員工不開心。員工說了不算，最終還是老板決定，但是分配的不合理或者沒有達(dá)到員工期望值，士氣會(huì)下降，會(huì)抱怨，會(huì)怠工，也可能會(huì)離職，這也考驗(yàn)老板的認(rèn)知和格局。HR要做到是摸清和降低員工的期望值，然后盡量讓老板滿足員工的期望值。這次事件結(jié)束后，HR需要推動(dòng)公司分配制度及項(xiàng)目分配機(jī)制的建立。