彈性的工作機(jī)制，讓人才以任務(wù)為導(dǎo)向，發(fā)揮長處，靈活為多個(gè)組織貢獻(xiàn)，不但有利于促進(jìn)就業(yè)，更有利于提高生產(chǎn)的效率。德勤全球人力資本研究報(bào)告指出，51%的高管計(jì)劃在未來增加臨時(shí)員工的人數(shù)，標(biāo)志著我們已進(jìn)入零工經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才共享正從理論走向?qū)嵺`。

人才外包成為趨勢(shì)，基于價(jià)值鏈分工合作成為勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，這些人沒有固定的服務(wù)對(duì)象和時(shí)間，卻能最大的發(fā)揮個(gè)人的長處，極大地提高使用效率，降低成本。

人才共享思維是組織進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的標(biāo)志，資源和機(jī)會(huì)的開放，使得個(gè)體也能創(chuàng)造應(yīng)有的價(jià)值，擺脫了原有的束縛關(guān)系，彈性人才供給和需求成為一種新的市場(chǎng)關(guān)系。簽一份固定期限的勞動(dòng)合同看似長期，實(shí)際上貢獻(xiàn)的時(shí)間不長，心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人創(chuàng)造力的最佳黃金時(shí)期是30-40歲。

長期還有一個(gè)問題，就是人力資本的投入積累有效期，沒有人能夠清晰地說明投入有多大部分是有效的，人才自己沒有投入，激勵(lì)性不足。當(dāng)投入主要由個(gè)人承擔(dān)時(shí)，激勵(lì)性就比較強(qiáng)，個(gè)人更容易獲得回報(bào)，極大地提高了人才的投資回報(bào)率，提高人力資本投資效率。

二、合伙思維

人才是有思維情懷的，不是簡單的雇傭商品，本質(zhì)上不存在依附關(guān)系，與所有者是一種合伙關(guān)系，所有者提供金融資本，人才提供人力資本，共同促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)和價(jià)值的共享。

合伙人的要求顯然要高于其他人，合伙更能體現(xiàn)出人才的價(jià)值，股權(quán)激勵(lì)的精神就是把勞動(dòng)者變?yōu)樗姓?，?duì)合伙人的報(bào)酬是所有權(quán)的分配，而是不是賞賜，沒有所有權(quán)的分配，無法真正解決激勵(lì)的問題，因?yàn)樗袡?quán)會(huì)影響其他權(quán)利的實(shí)現(xiàn)。

合作的基礎(chǔ)是平等的人際關(guān)系，分工只是著眼于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和責(zé)任的承擔(dān)，而不是地位的高地。平等的人際關(guān)系有利于激發(fā)人才的創(chuàng)造性和積極性，促進(jìn)合作，才能產(chǎn)生1+1>2的效果。

組織的一個(gè)重要功能是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)組合，建立一個(gè)平臺(tái)，聚集各種資源，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓機(jī)制來調(diào)動(dòng)積極性，這也是平臺(tái)型組織的重要貢獻(xiàn)。合伙的關(guān)系可以是多樣的，特別是人力資本的合伙，更是體現(xiàn)了人力資本在發(fā)展中的貢獻(xiàn)逐漸得到確立，強(qiáng)調(diào)人力資本而不是物質(zhì)資本優(yōu)先，是目前高績效組織發(fā)展的共性特征。

三、連接思維

整個(gè)社會(huì)處于相互連接的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，大數(shù)據(jù)時(shí)代萬物互聯(lián)，各類組織之間的連接成為重要的力量，連接比位置更重要，遠(yuǎn)近概念逐漸弱化，是否連接上更具有競(jìng)爭力。

人才是組織連接的節(jié)點(diǎn)，能連接到的人才數(shù)量是組織核心資源。社會(huì)媒體時(shí)代，企業(yè)也是一個(gè)媒體，社群提供了全方位的人才，完成了傳統(tǒng)人力資源部門的工作，形成人才的自動(dòng)產(chǎn)生方式，分配組織最頂尖人才到對(duì)應(yīng)的崗位，提高組織效率，人力資源管理無形但無處不在。

人才是最活躍的生產(chǎn)要素，組織要打通連接人才的各個(gè)環(huán)節(jié)，人人成為HR，內(nèi)部管理要積極提升連接人才的水平，打開組織的邊界，融入各種新鮮空氣和思想，以外部動(dòng)力推動(dòng)組織發(fā)展。

組織連接已成為一種潮流，華為最近百萬年薪在世界范圍內(nèi)招聘頂尖應(yīng)屆生，和戰(zhàn)國燕昭王“黃金臺(tái)”思路一致，建立組織和人才的連接思維，組織的核心是人，沒有人的連接，組織就和外界隔絕，沒有能量的交換，組織萎縮就無法避免。

連接在萬物互聯(lián)時(shí)代更是一種新的生產(chǎn)方式，是一種新的競(jìng)爭表現(xiàn)，無論是物的連接，還是思想的連接，人才都在其中承擔(dān)重要功能。組織應(yīng)該放眼全球變革趨勢(shì)，在潮流中不斷的強(qiáng)化和人才的連接，各種大型的校企合作其實(shí)也是連接的一種方式，在各地設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才的分布式管理，獲得全球人力資本的貢獻(xiàn)，已是人才全球化時(shí)代的潮流。

四、專業(yè)思維

專業(yè)是一種信仰，而不是熟悉既有規(guī)則，更重要的是在不確定的環(huán)境中做出判斷。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，只有專業(yè)的人才具備高價(jià)值，信息爆炸產(chǎn)生海量信息，專業(yè)人才是篩選價(jià)值信息的關(guān)鍵因素，組織專業(yè)化成為一種稀缺。

專業(yè)思維不是具體某種的技能，而應(yīng)該成為組織的一種能力，組織要變得更加專業(yè)化，只有組織的專業(yè)化，才能構(gòu)建清晰的未來愿景，才能深入的了解自己，也才能建立戰(zhàn)略自信，增強(qiáng)戰(zhàn)略定力?，F(xiàn)在很多組織問題不是學(xué)習(xí)他人不夠，而是對(duì)自己研究不足。

相比較于我們對(duì)物質(zhì)的管理，我們對(duì)人才的管理在專業(yè)化水平方面落后更多，這種專業(yè)化水平在大多數(shù)組織中可能總是少部分人的事，沒有上升到所有管理者的基本要求，沒有沉淀為組織的能力。對(duì)人才的管理更能實(shí)現(xiàn)管理的效益，很多組織發(fā)展緩慢的原因，根源在于對(duì)人才的管理這種專業(yè)能力落后于其他要素的變化需求，特別是落后于外部環(huán)境的變化。

組織專業(yè)能力是不斷進(jìn)化的，和組織任務(wù)的匹配很重要，但實(shí)際中沒有受到應(yīng)有的重視，導(dǎo)致在組織變革中，轉(zhuǎn)型緩慢，支持不足。

組織的專業(yè)能力主要受歷史的路徑依賴和未來適應(yīng)兩種力量影響，組織建設(shè)就是要把對(duì)個(gè)別人才的以來降低，對(duì)組織賦能，提高靈活性和效率。實(shí)踐中很多人都把這點(diǎn)理解錯(cuò)了，重視人而忽視組織建設(shè)，結(jié)果當(dāng)然不會(huì)達(dá)到預(yù)期，沒有組織專業(yè)能力建設(shè)，很多組織建設(shè)實(shí)際上是在倒退，簡單打補(bǔ)丁必然會(huì)成為一種累贅，拖累組織的發(fā)展進(jìn)化。

五、跨界思維

交叉成為新的知識(shí)爆發(fā)高頻地帶，牛人可能不會(huì)出現(xiàn)在預(yù)料的領(lǐng)域，跨界是一種趨勢(shì)，大部分人從事的崗位可能不是最擅長的領(lǐng)域，或者說是次一級(jí)的，很多人終其一生沒有機(jī)會(huì)嘗試，錯(cuò)失了一種重要的成長。

促進(jìn)人才的流動(dòng)是組織的基本職能，只有流動(dòng)才能產(chǎn)生效率，要通過有效的機(jī)制加速流動(dòng)，流水不腐，麥肯錫提出的“up or out”就是一種促進(jìn)流動(dòng)的方法，它以時(shí)間作為崗位晉升的標(biāo)尺，只要是在兩年內(nèi)沒有成長的人，就要離開組織。流動(dòng)是痛苦的，大部分人在沒有機(jī)制逼迫前，都不會(huì)參與流動(dòng)，因?yàn)榱?xí)慣改變會(huì)損失一些東西，雖然對(duì)組織來說流動(dòng)很重要。

職業(yè)化是職業(yè)生涯的第二輪集中學(xué)習(xí)，是一個(gè)矯正修偏的過程，只有在不同的行業(yè)、不同的崗位、不同的職級(jí)歷練過，才能從系統(tǒng)的層面發(fā)現(xiàn)問題，思考機(jī)會(huì)，防止經(jīng)驗(yàn)和期望的偏差，畢竟過去的經(jīng)驗(yàn)只是來自于那些已發(fā)生事件的小樣本，對(duì)未來沒有很好的代表性。

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有多元化的成員，在學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)歷、技能、性格等方面多元化，實(shí)現(xiàn)整體互補(bǔ)，提高協(xié)同的水平。實(shí)現(xiàn)功能的延伸，提高業(yè)務(wù)支撐覆蓋面，必須建立多樣化的團(tuán)隊(duì)，努力推動(dòng)人才跨界的動(dòng)力機(jī)制，促進(jìn)人才的定期輪換交流，提升職業(yè)的靈敏性。

組織變革失敗的原因有很多，角色適應(yīng)緩慢是其中重要的一條，多角色多任務(wù)的有序流動(dòng)，能夠讓組織獲得更多的訓(xùn)練和賦能，有利于組織在面對(duì)環(huán)境的變化時(shí)做出有效調(diào)整。

從用戶的角度來看，用戶垂直化、個(gè)性化需求日新月異，要應(yīng)對(duì)這種變化，組織的靈活性和靈敏性非常關(guān)鍵，而跨界人才的建設(shè)就是保障組織這種特性的有效措施。