佛教里講“發(fā)心”,就是你的出發(fā)點,發(fā)心若正,就可能有福報。在創(chuàng)業(yè)上,好像是這個道理。有的創(chuàng)業(yè)者一來就想如何賺錢,那肯定會被功利主義的導(dǎo)向帶偏,相反,大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)者首先考慮的都是如何能夠為用戶創(chuàng)造價值,把這點想清楚了,企業(yè)自然也就賺錢了。在人力資源管理上,也是這個道理。使得工作數(shù)據(jù)化,向老板和業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)自己的價值,應(yīng)該是HR最需要考慮的;如何對業(yè)務(wù)部門形成戰(zhàn)略性支持,才是HR們應(yīng)該的“發(fā)心”。
大多數(shù)HR“發(fā)心不正”,所以才會在數(shù)據(jù)化人力資源管理的道路上逐漸迷失,也正是因為這種“發(fā)心”,他們流連于用數(shù)據(jù)化來炫技,實際連這件“核武器”的毛都沒有摸到。
1.要連接財務(wù)報表,反映效能
HR喜歡強調(diào),人力資源管理是固本強基,無法直接產(chǎn)生財務(wù)收益。一個突出的表現(xiàn)是,他們喜歡突出自己的專業(yè),言下之意,“你不是我們這行的,我們做的東西你不懂,但肯定有用”。這顯然不是和其他業(yè)務(wù)部門玩耍的節(jié)奏。專業(yè)化分工已經(jīng)是上個工業(yè)經(jīng)濟時代的事情了,人力資源管理的界限會越來越模糊,是嵌入商業(yè)模式設(shè)計中的。海爾就是一個典型的例子,他們正在推進“企業(yè)平臺化,員工創(chuàng)客化,用戶個性化”的改革,你說這是屬于人力資源管理設(shè)計還是商業(yè)模式設(shè)計?都是!
隨著商業(yè)邏輯的迭代,人到人力資源效能的因果關(guān)系越來越明顯,去除了工業(yè)化時代的模糊。一是因為人人時代的到來,個體協(xié)作的交易成本已經(jīng)降到最低,我們能夠量化出個人的產(chǎn)出。二是因為市場具有高度的不確定性,倒逼人力資源管理給出更多的確定產(chǎn)出。這就是很多老板現(xiàn)在越來越功利,越來越要求HR用結(jié)果來說話的原因。老板心中有個潛臺詞:“你告訴我,我花了這么多的人工成本,我買到了什么!”
所以,既然HR們的專業(yè)被拆除了壁壘,既然HR們越來越被要求給出確定性產(chǎn)出,他們就應(yīng)該用大家的語言來溝通——財務(wù)報表。實際上,不能進入三張表(資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表)的所謂“貢獻”,老板們不會認(rèn)可。從這個角度說,人均應(yīng)收、人均成本、人均利潤、人工成本投產(chǎn)比等等指標(biāo)才是老板們關(guān)心的。更進一步說,要考慮員工的直接產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系,比如每個員工服務(wù)的顧客數(shù),服務(wù)100名顧客的差錯次數(shù)等。這可能會讓HR感覺到壓力,但連接這些指標(biāo),并證實自己能夠影響這些指標(biāo)才是正途。
想象一下,當(dāng)你告訴老板:“本年,我們的人工成本投產(chǎn)比已經(jīng)提升了20%。這是因為兩個原因:第一,新一輪的子公司經(jīng)營管理人員調(diào)整后,新到位的人員經(jīng)營業(yè)績普遍提升30%,相對未調(diào)整人員業(yè)績提升高了24個百分點,成為公司業(yè)績的重要增長極。第二,在業(yè)務(wù)規(guī)模上升25%的前提下,我們的人員數(shù)量,人工成本的上升都控制在15%以下,相比往年同樣的業(yè)務(wù)增長規(guī)模(25%),人員增長率下降了8個百分點?!笨吹搅藛幔窟@才是與老板們玩耍的節(jié)奏!
2.要呈現(xiàn)人在組織模式中的分布狀態(tài)
傳統(tǒng)的錯誤假設(shè)是,人的一切狀態(tài)都將影響到績效。事實上,從“人到人力資源效能”的過程是以組織模式為介質(zhì)的,組織模式確定了“什么員工應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用”,換句話說,HR們需要把人放到一個組織中,查看其個人特征在組織內(nèi)的“分布”對于組織的影響,有可能形成什么樣的相互影響,這種影響是正面的還是負面的,而不是孤立地評價個體。這類指標(biāo)既反映了人的分布合理性,也包括了組織模式的設(shè)計合理性。離職率、年齡分布、司齡分布、人才儲備率、人才成長率等指標(biāo)都是說明人在組織模式中的各種“分布”。
我們常見的一個誤區(qū)是喜歡盤點一個表面數(shù)據(jù)。例如,盤點公司員工的平均年齡就很無聊,一個平均年齡為45歲的大企業(yè)并不一定是沒有活力的,有可能他的50歲以上的員工很多,而這些員工分布在閑職上(企業(yè)的“換血計劃”進行的調(diào)整),這拉高了平均年齡,但并沒有降低企業(yè)活力。
以這個例子展開,這個時候有兩種處理辦法。第一是按照年齡在這個維度上細分,分出20-25歲,26-30歲,31-35歲……的不同組別,盤點出這些組別上的員工人數(shù),發(fā)現(xiàn)年齡分布,這比平均年齡的表面數(shù)據(jù)有用多了。進一步,我們還可以根據(jù)一些假設(shè)來推導(dǎo)這種分布的影響??梢源_認(rèn)的是:第一,新人會對舊人形成沖擊,讓他們感覺到競爭;第二,假設(shè)同樣的舊人,100個新人形成的沖擊肯定要比10個新人形成的沖擊大。那么,我們就可以設(shè)置一種算法來量化出這個企業(yè)從年齡角度分析出的競爭氛圍,我把這種算法叫做“活力曲線值”。
第二是加入其它個性特征的維度進行列聯(lián)分析,這樣會讓原本無用的數(shù)據(jù)產(chǎn)生出價值。例如,盤點出組織內(nèi)員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)其實沒有太大的意義,而一旦加入崗位分布的維度,我們就有可能發(fā)現(xiàn)管理崗位上累積了大量的高學(xué)歷人才,而他們的職位普遍較低,這就有可是一種“可以開發(fā)的力量”。我們大可以想象一下,如果疊加多個維度的數(shù)據(jù),這種分析將多有價值。例如,我們可以將績效平均差排名企業(yè)內(nèi)TOP10的管理崗位視為“高挑戰(zhàn)崗位”,如果在這樣的崗位上,員工的學(xué)歷和人工成本支出僅僅排在TOP30,那么,這樣的分布就不夠合理。
3.要反映HRM職能的運行狀態(tài)
有了合理的組織模式,有了員工的高績效特質(zhì),有了員工在組織模式中的合理分布,不代表可以自動產(chǎn)生高績效。第一,員工隊伍本來就是流動的,有流入,有流出,有內(nèi)部流動,所以,人力資源的配置職能(招聘、淘汰、再配置)必須要發(fā)揮作用,以確保分布的合理性,讓員工“有機會干”。第二,員工的行為既有好逸惡勞的一面,又有需要被調(diào)動出無私奉獻的一面,始終需要人力資源制度的激勵和約束,所以,人力資源的激勵職能必須要發(fā)揮作用,讓員工“有意愿干”。第三,員工自身的能力和知識儲備也有不足,人力資源的培養(yǎng)職能必須要發(fā)揮作用,讓員工“有能力干”。這些人力資源管理職能就是由我在House模型中提到的人力資源管理的三大支持系統(tǒng)——調(diào)配、激勵與培養(yǎng)來支撐的。
人力資源管理職能進行的干預(yù)(通過人力資源實踐),是加諸在組織模式和員工分布上的“外力”,實際上是現(xiàn)有人力資源管理的主要工作。盤點出這些“外力”有多大,是往哪個方向上發(fā)揮作用,才能和其他兩個維度(效能、隊伍)的數(shù)據(jù)形成整體的邏輯鏈條。
當(dāng)前的問題是,HR在人力資源管理職能上的盤點“重程序而輕實質(zhì)”,僅僅記錄一些工作的痕跡,而忽略了要觀察的“外力”。例如,在培訓(xùn)系統(tǒng)的盤點中,大多數(shù)培訓(xùn)經(jīng)理喜歡盤點“培訓(xùn)計劃完成率”,這類數(shù)據(jù)大多沒有任何的管理意義,老板和直線經(jīng)理聽到后只能是“呵呵”。你完成了又怎樣?沒有完成又怎樣?對于員工的能力和業(yè)績有多大的影響?事實上,在數(shù)據(jù)化人力資源管理的三個層次上,人力資源部職能幾乎是與人力資源效能一樣的“重災(zāi)區(qū)”,都缺乏反映這個層面狀態(tài)的指標(biāo)和數(shù)據(jù)。
我們想要了解的,是這個企業(yè)人員流動的趨勢是怎樣的,哪些人流進來,按照怎樣的標(biāo)準(zhǔn)向上流、向下流?這個企業(yè)的激勵是不是真刀真槍,還是有順風(fēng)車和避風(fēng)港?他們的激勵聚焦在哪些人群上,是不是最有價值和風(fēng)險最大的人獲得了最大的激勵?他們的激勵強度有多大?他們員工感受到的激勵強度能夠在多大程度上撬動業(yè)績?這個企業(yè)的培訓(xùn)是全員培訓(xùn)還是聚焦部分人的培訓(xùn)?他們的后臺是不是對員工有強力的支持,還是愿意讓員工在干中學(xué)?從指標(biāo)上說,新進率、流失率、輪崗率、晉升率、降職率等是反映調(diào)配職能的指標(biāo);激勵真實指數(shù)、激勵聚焦指數(shù)、激勵強度指數(shù)、激勵杠桿指數(shù)、薪酬分布曲線等是反映激勵職能的指標(biāo);員工培訓(xùn)普及率、人均培訓(xùn)學(xué)時、重點人才培訓(xùn)學(xué)時、人均投入培訓(xùn)成本、重點人才人均投入培訓(xùn)成本、培訓(xùn)學(xué)時分布曲線、培訓(xùn)成本分布曲線等是反映培訓(xùn)職能的指標(biāo)。
以配置職能為例,Netflix就是高速流動的公司,他們的人員迭代極快,確保企業(yè)隨時都有最頂尖的人才。再如,我輔導(dǎo)過的某企業(yè)完全是業(yè)績導(dǎo)向,雖然人員對外封閉,但內(nèi)部上調(diào)下調(diào)非常頻繁,雖然他們的年齡、司齡的活力曲線值并不突出,但內(nèi)部競爭氛圍無與倫比。
4.要有大局觀,去除對標(biāo)強迫癥
有了上述三個方面,數(shù)據(jù)化人力資源管理從形式上算是走入了正途。但是,正如我上一期專欄中提到的,人力資源管理并非擁有一個像財務(wù)管理一樣的標(biāo)準(zhǔn)化傳導(dǎo)機制,所以,數(shù)據(jù)重要,指標(biāo)重要,但是運用數(shù)據(jù)和指標(biāo)的人更加重要。每個企業(yè)的情況不一樣,人力資源效能生成的機制不一樣,甚至關(guān)注的人力資源效能也不一樣。因此,HR應(yīng)該放棄按圖索驥的希望(這正是市面上一些機構(gòu)所強力兜售的),轉(zhuǎn)而以終為始,基于所在企業(yè)追逐的人力資源效能,摸清其生成機制。
我最無奈的是看到一些HR們的“對標(biāo)強迫癥”。例如,某些企業(yè)致力于成為“最佳雇主”,于是,把“員工滿意度”視為目標(biāo),高度關(guān)注“最佳雇主排名”,甚至喊出了“要讓員工來了就不想走”的口號。這在追求創(chuàng)新的企業(yè)中就是錯誤的。如果企業(yè)要求創(chuàng)新,就必然有人才的硬性標(biāo)準(zhǔn),必然有一些偏執(zhí)的導(dǎo)向,這就不可能讓所有員工都滿意。況且,員工真的不想走了,企業(yè)就很大程度上失去了人才換血的機會(淘汰員工的成本會很高),而這種機會往往是創(chuàng)新的重要籌碼。
再如,有的企業(yè)致力于成為人才培養(yǎng)的學(xué)校,開展“全員學(xué)習(xí)”,號稱要把培訓(xùn)“做深做透”。這在某些企業(yè)內(nèi)也是錯誤的。如果20%的明星員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績,這時候,仍然把培訓(xùn)普及率作為一項重要的考核指標(biāo),這種邏輯本來就有問題。再如,如果某些成型人才在市場上招聘的成本遠遠低于招入毛坯進行培養(yǎng)的成本,為何還要建立華麗的培養(yǎng)體系?還有,如果有的企業(yè)處于新行業(yè)、新市場,本來就缺乏成型知識,員工的知識獲取主要是通過“干中學(xué)”,這個時候再強調(diào)個人的人均培訓(xùn)學(xué)時,這種邏輯更是有問題。